宝洁(P&G)是一家于1837年在美国成立的经营日用化学消费品的跨国公司。到今年为止，宝洁在全球所经营的产品畅销在180多个国家和地区，在全球大约70个国家和地区开展业务。[1]旗下拥有如汰渍、护舒宝、海飞丝、SK-Ⅱ等领先品牌，业务覆盖了美容用品、美发用品、家庭护理用品以及食品饮料等十个品类。[1]据财富网报道，2017年宝洁公司营业收入达到71726百万美元，在家居、个人用品行业的世界五百强名单中排名第一，紧跟其后的是联合利华和欧莱雅。[2]商业周刊也不止一次称呼宝洁为“依靠创新产品引领世界的消费品巨头”。[3]宝洁于1998年进入中国，19年来宝洁成功地在中国日化品市场占领了一席之地，成为了中国最大的日用消费品公司。[1]

2  宝洁的多品牌战略

品牌战略是公司将品牌作为核心竞争力以获取差别利润与价值的企业经营战略。[4]而多品牌战略是品牌战略的一个方面，是指企业根据各个目标市场的不同利益分别使用不同品牌的品牌策略。[4]使用多品牌战略最大的优点是多品牌战略能给消费者提供更多的选择和更好的体验。多品牌意味着最大化的市场覆盖从而帮助企业占据更大的市场份额。但是多品牌战略取得成功的条件还需要企业更大的投资，更为用心的管理其营销组合的复杂化，即让每个品牌都具有自己的独特优势，品牌之间又能协调发展。

例如宝洁公司旗下这五种品牌的美发产品已经家喻户晓，各自拥有着各自的品牌优势与市场定位，分别满足不同消费者对头发柔顺、去屑、修护、时尚以及香氛的需求，而且很少有人知道这些品牌都来自于同一家日化品公司——宝洁。

3  宝洁多品牌战略成功的原因

3.1  差异化的品牌营销与精准的市场细分

现代营销学大师Kotler在他的著作中说到发展多品牌营销往往意味着追求多重细分市场，而一个成功的品牌组合要求建立起的多品牌能最大化市场覆盖和最小化品牌重叠。[5]也就是说做好市场细分和差异化营销是多品牌战略成功的重要条件，每一个品牌都应该做到清晰的差异化来吸引一个足够大的细分市场。

从宝洁这个例子来说，下表列出了宝洁中国部分品牌的产品定位，可以看出宝洁追求的是不同品牌市场细分的产品功能化所带来的利益。宝洁致力于在组合营销的各个方面(广告、定价、产品包装等)来凸显出每个品牌的独特，让每个品牌能拥有自己的忠实客户群和发展空间，从而占领足够大的日化品市场和实现广告、销售、采购和实体分销的规模经济。宝洁公司通过详细地分析每一个细分市场的需求，运用不同品牌功能或是档次价格上的差异来进一步市场定位，及时、准确地发现了属于自己的发展机会。例如，宝洁在中国最为畅销的“飘柔”、“海飞丝”以及“潘婷”这三大美发品牌，它们凭借各自给消费者带来的不同的美发体验吸引了更多的消费者。“飘柔”一直以柔顺最为它的首要使命，不管是从广告词“洗护二合一，让头发飘逸柔顺”，还是其产品配方都会强调产品能为广大爱美女性带来的一头柔顺的长发；而“海飞丝”则是以去屑功能闻名，标榜着带给消费者更好的去屑效果和更愉快的体验，“海飞丝”的产品线延伸都是以去屑为基础的不同的形式，更是强调其得到了世界皮肤科大会医师的认可；而“潘婷”则侧重于修护秀发，宝洁更是宣称“潘婷”拥有着超越半世纪的修护科技，广告词“练出秀发能量，越洗越强”也无不体现了“潘婷”的市场定位。见下表。

3.2  对创新和市场调研的重视

在刚进入中国市场的十年来，宝洁先后同数十万中国消费者接触交流，对中国的洗涤、护肤、卫生用品等市场都了解得很细致；例如在不同国家推广卫生巾品牌“护舒宝”就采用了不同的对策，在经过了一系列市场调查之后，他们发现亚洲、大洋洲对月事的态度不尽相同，不同于澳大利亚“护舒宝”的广告的干脆畅谈其防漏效果，宝洁在中国“护舒宝”的广告宣传上就含蓄很多。如此关注消费者的需求，自然使得宝洁颇受欢迎。如今的宝洁在中国拥有一套完善的市场调研系统和包含着丰富的消费者意见的消费者数据库，这都得益于宝洁一直与消费者建立着长久互通关系。[6]这些市场调研资料有着非常重要的作用，宝洁通过将其传达给其他生产运营部门，从而生产出在中国市场更受欢迎的产品。

宝洁中国部分品牌定位一览

随着经营市场外部环境和消费者需求的不断变化，产品创新成为了企业长远发展的必须要具备的能力。深入细致科学的市场调查研究自然为宝洁的创新提供了灵感与方向，并赋予创新价值。宝洁把一切的创新都致力于贴近消费者的需求，覆盖品牌与消费者生活的每个接触点以及业务的每个环节。例如宝洁在中国的顺义创新中心设立了“消费者之家”，这是一个让消费者可以亲身体验宝洁以后几年才上市的新品的特殊区域。[7]

宝洁公司在它的年报里说道它把产品创新视作它的生命线，对创新的不懈追求是宝洁公司最大的竞争优势，也稳固了它在日化品市场上不可撼动的市场地位。[8]从宝洁的全球26个产品创新中心中博士员工占据了1/8就可以看出该公司对创新的重视。[3]在中国，宝洁对创新的重视体现在先后投资建设了北京宝洁技术有限公司和宝洁广州分销中心，前者是宝洁亚洲最大的创新研发中心，后者是宝洁的物流供应链创新分销中心。[9]

宝洁公司投入了几乎2千万美元在研发方面，它如今拥有着超过35万个产品专利。[8]宝洁公司的产品创新体现在对不断开创新品牌的同时也不忘进行品牌延伸，保证一个品牌的完整性，实现品牌组合在日化品市场的最大覆盖化，例如2013年和2014年“佳洁士”推出了3D炫白系列牙膏和全优7效系列牙膏，功能成分上的不断丰富加强了“佳洁士”品牌在牙齿护理上的专业性以及完整性。

3.3  独特的品牌管理体系

从1931年开始，宝洁引入了品牌管理系统。这一系统的内容是每一个品牌指派一个品牌经理来独自经营，并且不同品牌之间可以展开竞争以促进其发展。[10]品牌管理体系可以帮助其建立以顾客为本的品牌资产并且在日化品市场取得更多竞争优势。更重要的是，这样的品牌管理体系确实很适合于宝洁这样的多品牌多产品的大公司。让品牌经理集中精力去建设一个品牌，使得他们能制订更符合成本效益的营销计划和对市场的变化做出更快速灵活的反应。然而，随着品牌的不断增加，品牌之间内部资源的疯狂争夺导致公司整体效率降低。如今的宝洁，品类管理模式无疑是更适合它的，不管是从追求优化整个集团业务结构还是从迎合零售经销商的经营模式的角度来说。[5]再者，品类管理有助于将焦点集中于关键的消费者需求和该类目的竞争上。

宝洁的品类管理体系的具体内容是把都有品牌按照不同品类来划分品牌系列，在保留之前的每个品牌配备一名经理的制度下，每个品类也会有一名大品牌经理来负责品类中各种品牌之间的协调关系。这个大品牌经理对品类中每个品牌能保持自己的定位并且与其他品类中的品牌互不侵犯有着至关重要的作用。这样，就能显著提高公司内部资源的配置效率并且实现同个种类中不同品牌的资源共享，继而提高公司的整体竞争力。

4  宝洁公司的品牌营销战略对中国企业的借鉴意义

品牌建设一直是中国企业发展的短板，这些问题在中国企业中屡见不鲜：对品牌建设不看重，品牌商标没有实际的意义；对多品牌实现高利润的盲目追求，而忽视了每个品牌的差异化管理；用短期指标衡量品牌建设的结果，而一些长期指标类似于品牌元素、品牌关系等却被忽视。[11]对于这种短期销售成就感的追求并没有带来企业的长期繁荣，而像宝洁那样围绕品牌核心价值和差异化来开展营销活动才是提高品牌价值，取得更多市场份额的正道。

中国企业纳爱斯如今是中国市场上唯一能与宝洁抗衡的中国日化品企业，它的成功一样离不开卓越的品牌营销战略。纳爱斯的三个牙膏品牌各自针对不同的消费人群和功能，体现了纳爱斯精准的市场细分和差异化的品牌营销。牙膏品牌“纳爱斯”针对成年人牙齿护理，主打营养清新功效；“伢牙乐”则针对儿童市场，以“帮助儿童牙齿健康成长”的宗旨成为儿童牙膏第一品牌；“健爽白”针对高端消费人群，塑造“个人口腔健康顾问”的形象。[12]这些都完整地体现了纳爱斯对多品牌战略精髓的准确理解和应用。在市场调研方面，纳爱斯也一直很积极在为老百姓解决问题。在纳爱斯公司刚刚成立之时，公司通过一系列市场调查，发现中国人当时都一直使用一种外观粗糙、质地干硬、味道难闻的黄肥皂洗衣服，于是纳爱斯创新推出了一种全新的肥皂——雕牌超能皂，这款肥皂是对传统的黄肥皂的彻底的改性、改良，增强了去污能力，成功地抓住了市场需求。[13]

然而，“娃哈哈”却成为一个中国企业多品牌战略败北的例子。“娃哈哈”的多品牌战略的失败在于它的多个产品品牌并没有其独特的市场细分和顾客群。有一些产品品牌的定位是重合的，如果汁饮料中的“苹果c”“蜜桃c”“香橙c”和碳酸饮料中的“非常苹果”“非常蜜桃”“非常甜橙”；在娃哈哈的“呦呦”系列中，有5种是奶茶、奶咖，另外两种是柠檬茶和柚子茶。这样的失败的市场细分导致品牌组合一片混乱，不同子品牌之间抢夺客源，继而使企业形象产生模糊、混乱之感，增加不必要的损失。

对于中国企业来说，品牌建设特别是多品牌管理是一个有待提升的方面，中国企业应该好好思考如何从中国制造向自创品牌来转型。当然，对于中国的国情来说，品牌建设外部环境差也是一个阻碍因素，政府应当基于民营企业和中小企业更多的支持，并且建立一套完善的法律体系帮助规范市场秩序。对于中国企业来说，建设一个品牌之前，中国企业应该向宝洁学习对市场调研和创新的注重，要让每个品牌每一件产品都贴近消费者，才能带来实际的利益。再者，多品牌战略应该重点建设其差异化和准确的市场细分，使得本公司取得最大化市场覆盖，也要避免市场重叠，从而减少不必要的损失。最后，在发展每个品牌的时候，应该做好品牌管理。中国企业可以效仿宝洁的品牌经理制度或是品类管理制度，做好对品牌管理专业化人才的培训，让他们对每一个品牌都悉心经营，从而使每个品牌展示出自己的品牌特点。总的来说，中国企业除了学习借鉴国外先进的品牌运营管理模式也不要忘了创新。中国企业的品牌建设应该依照自己企业的资源能力、市场变化，以及品牌组合程度来建立一整套最适合自己的品牌管理体系，从而让每个品牌都能发挥自己的独特优势又能产生1+1＞2的协同效应。